P News: 香港01

即使流感高峰期已經過去，但公營醫院內科病床佔用率仍長期破百，不僅病人叫苦不迭，前線醫護亦是心力交瘁，醫患同淪受害者，日復如是。當公營醫療已經與「爆煲」劃上等號，社會各界嘗試為生病的醫療體系把脈處方，熱議如沸：一說醫生人手不足，一說醫管局責無旁貸，更有聲音稱需「源頭減人」等等。
公院「水深火熱」並非一日之寒，癥結錯綜複雜，歸根究柢卻與「規劃」二字有關。「醫療規劃」一詞雖然看似離身，但其實對整個社會舉足輕重，延後影響每每以十年計算。追本溯源，公營醫療體系瀕臨崩潰，人手病床極度緊絀，多年前的軟硬件規劃失當，正是導致今日醫護、病患及社會一同承受苦果的遠因。陳琬蓉沙田威爾斯親王醫院是新界東聯網的龍頭醫院，其內科服務在區內一向需求甚殷，病房經常爆滿。基於原有舊大樓效能欠佳，局方本來預計在第一期擴建計劃興建及啟用新大樓後，拆卸舊座。現實卻是，新大樓在2010年啟用後短短數月，三百多張內科病床使用率便即飽和，令院方不得不重開部分舊大樓樓層，充當內科病房至今。目前，威院內科病房，包括新舊大樓合共有近五百張病床，但使用率仍然長期爆滿。

在威院服務逾三十年、退休前為該院內科及藥物治療部門主管的周振中，現時仍擔任香港中文大學內科及藥物學系名譽臨床副教授，協助臨床研究工作。他的辦公室就在本應拆卸的威院舊大樓。他無奈地稱，舊座是一棟質量欠佳的「鹹水樓」，早年經常漏水、爆水喉，結構不符合現代需要，所以在理想的規劃之中，新大樓是作為舊座替代品，但現時卻出現內科病房並存於新舊大樓的怪誕現象，任職內科的醫護人員需要兩邊奔波，一來一回需時十分鐘。他以此作例，印證過往決策局欠缺前瞻思維，未有因應人口結構轉變、病種變化而加大規劃的「量」。
周振中稱，近十多年，公營醫療病人所需的服務模式有顯著轉變，「小病快手醫、重病無得醫」的兩極化模式已成歷史，所以當醫療基建規劃沒有考慮這些因素時，醫院便會難以承接當下醫療需求的壓力：「為什麼威院新大樓入伙後（內科病床）會即時爆煲？原因就是在2002到2003年規劃這個『替代品』時，沒有考慮到新界東人口會膨脹得如此快、（臨床）需求又有質與量的變化！」威院的例子，只是醫療規劃失誤的冰山一角。今天各大公院醫療服務供不應求，原因之一是佔人口最多的戰後嬰兒潮世代（即1946年至1964年間出生）平均已屆六旬之齡，形成對公營醫療需求增加。若醫療規劃的目光需要放到十五年後，那麼如今長者在流感高峰期逼爆醫院的局面，自然與十多年前當局沒有未雨綢繆有重大關係。

消失的病床現時醫管局的病床數目維持在28,000 多張，比2003年沙士（SARS）疫潮前的29,000多張還要少。從2003 年的時間點上開始檢視，公立醫院病床在沙士爆發後幾年數目有所下跌，雖然其中一個主要原因是在瘟疫後，為了加強預防感染措施而增加佔用空間更多的隔離病床，但這僅是病床數量「了無寸進」的表因。
綜觀回歸後病床數目的更迭，除了1998 年至2000 年間，因為北區醫院及將軍澳醫院落成而錄得近1,500 張病床增幅外，基本上自2000 年起，病床數目都徘徊在27,000 張至29,000 張之間。將軍澳醫院在1999 年落成，十四年後始有北大嶼山醫院投入服務，換言之，在2000年至2012年間並沒有新的公立醫院投入服務，而這十二年間的人口卻增長了近50萬（表），當中更不乏步入高齡的市民。

立法會醫學界議員陳沛然便以2002 年政府停售居屋和改用勾地制度、造成如今樓價高企為例，指出今時今日病房爆滿，便是十幾年前停建醫院的「政策後遺症」，不應諉過於前線，亦不是增加海外醫生便能解決的難題。
當病床規劃的「量」沒有顯著增加，但人口持續增長及老化，隨之而來便是人手規劃上「質」的落後。周振中解釋，公營醫療所有資源分配都與「病床」掛鈎，醫護人手、X 光師、物理治療師等支援亦是按病床數目「睇餸食飯」；現時公院的內科住院率基本上超過100%，根本難以單憑病床數目來準確分配資源：「其實這些可以說是假數字，實際住院率往往去到110%，甚至可能是130%至140%。」醫管局亦曾承認病床佔用率難以全面反映病房情況及前線工作量。住院率長期超載，加上維持按病床數目增撥資源的基準，導致病人獲得的資源不足，周振中說：「以前只是一年中有兩三個月需要加床（入住率破百），但現在已成常態，分別只是在夏天鬆動些時用400 人的資源照顧500 人，冬天（流感高峰期）便用400 人的資源照顧550 至600 人！從這些年復一年的數字，就看到政府沒有規劃好。」除了醫院基建在十多年間留白以外，政府在2002 年因經濟下滑，削減醫科生近四分一學額、關閉護士學校、在醫管局為資深醫護推出自願退休的「肥雞餐」、在沙士後的三個財政年度又削減衞生經常開支，亦被認為是導致今日醫護人手不足的元兇。昔日政府削減醫療開支，如今不斷大手筆地增加經常性及一次性撥款，又是否能彌補規劃上「量」的不足？周振中對此感到可悲：「這些醫療問題本來可以用錢解決，但需要在十五年前（於規劃上）付出、要有遠見地解決。現在有事就加（臨時）撥款，其實就是一個姿態，對規劃問題於事無補。」回顧最應「發力」的十數年前，政府施政報告及財政預算雖然意識到人口老化帶來的醫療負擔，但重點放在探討醫療融資、醫療保險等問題上，對醫療基建的投入沒有同時加碼，導致今日惡果。
今日公營醫療體系四面楚歌，不少前線醫護怒斥政府短視及錯誤計算醫療需求。但為何醫療規劃會與現實出現巨大落差？香港大學社會工作及社會行政學系榮休教授周永新曾以人口老化作為切入點分析，政府在規劃醫療時雖然會將老年人口的增加納入推算，但如果沒有同時考慮不同年齡的老年人有迴異的醫療需求，得出的結果便會與現實有差距。

前醫管局質素及安全總監區結成，亦嘗試從醫療規劃的模型假設中，找出失誤原因。
他曾以筆名「區聞海」在報紙專欄指出，醫療規劃的計算模型雖然包含人口增長的估算、高齡人士的醫療需求，以及醫療科技進步所帶來的影響，但在規劃上是假設了醫療服務質素不變。換言之，決策局在規劃上可能接受醫院爆滿、門診急症排長龍、醫生倉促看病的現況來規劃十年後的醫療服務。在這個局限之下，區結成形容，醫療服務便有如逆水行舟，奮力划槳只能保持「不退」，但是難以進步；與此同時，市民與前線醫護對醫療服務的期望則是與日俱增。此消彼長下，形成今日困局。
「過去十五至二十年間是因為種種原因，導致香港醫療的『量』沒有漸進式增加。」在公院壓力點服務多年的周振中，始終強調「前瞻」是醫療規劃的首要一環，因為規劃需時經年：「衡量該區需要怎樣的醫院、部門與部門之間的關係，前期規劃已經要兩三年，落實規劃申請撥款又幾年過去，前後加起來都已經要十年。」昔日欠缺前瞻思維，便會導致今日窮追落後。「究竟醫療的沒有規劃，是因為不懂得規劃、沒有意識到要規劃，還是規劃過後難以執行？我也沒有答案。」他聳聳肩道。
失當的設計與周振中有同樣「不懂得規劃」疑問的，還有香港大學深圳醫院院長盧寵茂，他同時在瑪麗醫院擔任肝臟移植中心主管，掌管本港現時唯一的公院換肝中心。向來敢言的他，多次抨擊服務了三十年的瑪麗是「第三世界」醫院。

箇中原因，除了瑪麗醫院因為歷史悠久、身處山腰的地形局限外，盧寵茂還發現，負責醫院設計的建築署，並不理解醫院具體的功能需求：「他們只是想到將醫院所需的設施『塞塞塞』填滿，但沒有想過醫院的人要如何運作，這是一個很大的弊病。」身為經常需要為病人動刀的外科醫生，盧寵茂從瑪麗的手術室中，深刻體會醫院設施零散對醫護人員帶來的不便。現時瑪麗的手術室主要位於主樓和K座，中間靠一條天橋連接。
盧寵茂解釋，當醫護人員需要從手術室運送儀器到另一座大樓時，先要脫下手術袍，從手術室乘電梯將儀器推過對面座，再等電梯進入手術室，然後換上新手術袍。若然遇上探病時間，一來一回可能耗時近二十分鐘。
由於瑪麗的手術室分散在兩棟大樓的各層，連帶術後的復蘇房亦需分散設置。「七個手術室在七層樓，便需要七間復蘇房。如果同時間有七個病人散佈不同病房，就需要七個人手看顧！」盧寵茂稱，如此一來便需要重複的人力物力。「在建築角度，建築師會覺得有手術室、面積符合需求便夠，但日日對住手術室的人就會明白有多麻煩。」他指出，連接主樓和K座的是一條暗斜橋，醫護人員一旦需要推病床或輪椅，便會更加吃力：「上斜時，他們就要大叫『一二三—』一起發力才能推動病床。這樣的設計怎能夠收貨？（當局）叫大家要互相體諒，但同事是日日推，將精力花在這些（設計失誤）上。」盧寵茂在瑪麗醫院的經驗中，得出「設計影響效率」的結論。他認為現時醫護人手不足其中一個間接原因，是醫護不時要與這些不便捷的醫療設施「周旋」，拖低了效率：「護士的時間應該用來照顧病人、洗手上（手術）枱、幫忙準備做手術，而不是耗在把儀器推上推落，（時薪）多貴啊！」盧寵茂不斷強調，醫院設施的連貫性對醫護的重要，從中不難理解，為何他近年多次不吝嗇大讚港深醫院是他的「夢中醫院」：「瑪麗20個手術室分開七層樓，港深醫院一層樓便囊括了42 個手術室，儀器人手近在咫尺，效率明顯提高許多。」雖然近年盧寵茂經常與港深醫院一起出現在公眾視野，但在早年，他亦是極力爭取瑪麗重建的先鋒之一。瑪麗雖然是本港最早落成的醫院之一，服務規模亦在數十年間不斷擴大，但對設施的重新整合，卻要等到2014 年的第一期重建計劃開展才姍姍來遲。盧寵茂回憶，昔日爭取重建之路也非一帆風順，險些因為立法會財委會「拉布」而未能通過撥款。他聯同另外十名瑪麗醫院的部門主管罕有聯署去信立法會，要求通過瑪麗重建的工程撥款，最後撥款來得及在暑假休會前通過。他如此着急，亦是因為重建醫院與規劃新醫院一樣，需要耗用以十年計的時間：「當年（重建）通過，新大樓都要到2025 年才可以使用。在這期間，我們還要用這個第三世界醫院到2025年……」盧寵茂又再一次將「第三世界醫院」掛在嘴邊。

無地的迷思香港的公營醫療在過往十幾年因為規劃真空，沒有大型醫院落成，縱然病床數目近年有微增，始終無法追上急遽增長的醫療需求。今時今日公營醫療體系烽煙四起，根本原因之一亦是昔日落下的病根。
上屆及今屆特區政府分別在2016 年及2018年，終於推出兩個全港性的「十年醫院發展計劃」，除了預計會在未來十年興建兩間大型急症全科醫院外，醫院重建及擴建範圍亦涵蓋全港各大聯網，預期計劃前後可分別提供5,000張及9,000張病床，應付服務需求到2036 年。大型醫院發展藍圖重新上馬固然值得鼓舞，但增加病床卻非一朝一夕可成事。以正在興建的啟德醫院為例，第一期800張病床最快也要2021 年才能投入服務，無法紓緩刻下的公院硬件不足。

值得一提的是，在水深火熱的情況下，香港醫療系統依然高效。彭博通訊社自2012 年公布彭博健康護理效率指數（Bloomberg Health-Care Efficiency Index）以來，香港在全球55個人均預期壽命超過70歲的國家及地區長期盤踞頭一二名位置。以緊絀資源又能高效應付無限需求，當中自然少不了前線醫護的超額完成。
「近年醫管局的周年計劃第一個議程就是在『不夠設施』、『不夠病床』下，就會向我們說要“Productivity-gain”（增加生產力）。」周振中稱，因應醫療容量不足，部門往往會被要求設計能夠提升效率的工作流程，希望提高5至10% 效率，但當需求無封頂時，這個權宜之計便如飲鴆止渴。「最初這個方法還有一點用處，但長遠並不是一個魔術，兩三年後已經不再奏效。」他苦笑道。
周振中強調，「量」的規劃不善，蠶食了醫療服務的「質」，其影響不僅是消磨前線醫護為病人服務的熱忱，亦犧牲了醫療服務進步的契機。他表示，醫管局獲得撥款後，主要都用作增加病床滿足指標，預留給發展新服務的金額可謂少之又少。

不過，醫院一旦獲得資源發展新服務，亦不見得更好。周振中稱，因為資源永遠不夠，導致許多內科新服務獲批後，資源一定被削減：「例如新服務預計服務1,000人，最後批了服務500人的資源，但交功課時，又會要求你的指標是服務到1,000 人。」這樣便會令本已疲於奔命應付超負荷日常工作的前線，再添一層重擔，磨蝕開展新服務幫助病人的初心：「同事已陷入兩難，心想『如果開得成（新服務）那就慘啦』。自己的本業都做到倒下了，新服務又不夠資源，談何提升照顧病人的質素！」醫院規劃的局限，或多或少限制引入新服務的想像。盧寵茂對此深有體會。港深醫院開業時，已引入三套自動化藥物管理及智能執藥系統，機械臂按處方自動取藥，讓藥劑師專注核實分發，病人獲處方後平均十分鐘已可以取藥離開。反觀本港公立醫院仍依賴藥劑師及配藥員人手執藥，大型公院門診藥劑部輪候取藥時間平均為一小時，有時更會出現「等藥比等看醫生還要久」的怪象。盧寵茂曾趁不同的香港公立醫院決策層參觀港深醫院時，建議引入這種高效率自動執藥機，但往往便被對方以「醫院無地方」為由駁回。他認為，這正正反映了決策層思維的束縛：「當提出新建議，有人看到阻力，便斷定障礙必然無法克服，但同時卻忽略了新設備帶來的好處。其實根本沒有阻力，阻力在這兒。」他指一指腦袋。
怨憤的醫護硬件規劃落後，導致前線醫護壓力與日俱增，難以拓展新服務還是其次，最壞的影響，是迫使醫生不再事不避難地進入公院的壓力點工作，令千瘡百孔的公營醫療體系雪上加霜。
周振中退休前在威院內科擔任主管近十四年，親眼見證內科由昔日的趨之若鶩，淪落成今日「神憎鬼厭」、求人卻不可得。他說：「沙士後的五年是內科部門的黃金時代，一年只有幾個空缺，都有超過100人報（名），幾經篩選仍有二三十名尖子要面試……」說起昔日輝煌，周振中無限唏噓。他形容，內科可謂西方醫學根基，即使訓練較為複雜，但醫生為理念為興趣，加上往日工作環境未至於惡劣，仍會吸引不少人投身其中。
但當病床數目未能因應人口老化追落後、相應資源規劃超負荷時，內科便會與老人科、急症科成為公營醫療服務的主要壓力點。人手需求愈殷，對醫生的吸引力卻逐漸遞減：「所以在第二個五年，便會見到內科只有四五十人報名，質素亦一般。到了近年，內科在兩大教學醫院（瑪麗、威爾斯）或名聲比較『好』的醫院，才能僅僅招攬足夠人手。」周振中稱，規劃缺失導致人手短缺，可謂是惡性循環，令內科成為爆煲重災區，亦是醫護怨憤的集中地。

更甚者，惡劣的工作環境，成為專科醫生及早離開公院的「催化劑」。盧寵茂稱，以往的專科醫生通常都會在公院服務到臨屆退休之齡，或者升到顧問醫生的位置，才考慮轉職私人執業。但他觀察到，這個「大限」漸漸有年輕化趨勢，愈來愈多醫生在副顧問醫生職級、甚至甫考獲專科醫生資格便會考慮跳槽。如此一來，不僅造成有經驗醫生與年輕醫生青黃不接的斷層，而且亦沒有回報公營醫療對醫生的栽培：「培訓一個專科醫生需要十三年，理應醫生要用相等的時間來回饋大眾。但現時大家卻是學滿師就走，沒有履行應盡的十多年服務……」盧寵茂不自覺揚高聲調。「為什麼？
因為大家都說留在公立醫院沒有未來！」他強調，公營醫療承載本港九成的病人，是本港醫療的根：「如果大家都棄船，當公營一倒，香港醫療便會沉得好快。」他語重心長地道。
周振中：專項醫療券助專科門診截龍「現時的醫管局服務為何不勝負荷？因為它們一直在處理三、四成原本『不應做』的事。」在威爾斯親王醫院內科服務超過三十年、退休後轉在社區私人執業的周振中，這樣解讀公營醫療體系的重擔。何謂「應做之事」？主治慢性病多年的他，以「上中下游」分界解釋。他指出，公營醫療應義不容辭處理一些「無經濟效益」的醫療服務，為醫療開銷龐大的下游病人「保底」，例如長期病的末期病患、罕見病病人等，以及罹患多重疾病的中下游病人。至於「不應做的事」，便是在醫管局轄下服務中主力處理病徵初發的中上游病人、甚至上游的預防護理工作。

不應有限資源應付無限需求周振中認為，撇除經濟能力的高低，這些服務不應該在醫管局的服務定位之中，而是要將病人留在社區處理。但公營醫療體系現時像個「大熔爐」，將診斷、治療、護理等集於一身，以有限資源應付無限需求，自然難以面面俱圓。現時本港的公營醫療服務主要由醫管局透過政府撥款提供，作為大眾的「醫療安全網」，其服務特色便是全面、價廉、物美。但如此一來，便會導致病人不論貧富、事無大小湧入公院，令體系負擔百上加斤。

周振中以每100名進入公營醫療就診的糖尿病人為例，指出只有約5至10名病人是處於最下游，10 至20 人則是中下游病人，其餘積壓在內科專科門診的七成病人，其實都屬於可以在社區內處理的級別。他大膽估算，這些病人之中，幾乎一半不是因為經濟需要而輪症：「他們純粹覺得公院平靚正，或者對私營醫療沒有信心，便事無大小來分餅。但如此一來，便會dilute（稀釋）專科門診的人手，令資源怎麼加也不夠，猶如黑洞。」隨着本港慢性病病人的數量逐漸增加，專科門診的壓力亦愈來愈重。截至今年3月底，各大聯網的內科非緊急專科門診新症輪候時間中位數，由37個星期到98個星期不等。周振中認為，非緊急又非貧窮的病人是最有潛力可以疏導到社區私營醫療處理的一群。「社區的私營醫療能力需要釋放，而它們最適合便是用來照顧一些病情輕度、但需要長期跟進的慢性病病人。」公私營醫療需求失衡，主因亦是「錢作怪」，尤其私營醫療在專科門診診斷的費用與公營醫療相距甚遠。所以，如果希望透過私營醫療來疏導公立醫療體系的壓力，便需要有政策推動及足夠的經濟誘因吸引病人。醫管局自十年前陸續推出多項臨床公私營協作計劃，在護理長期慢性病的計劃中，早年便有一個針對糖尿病病人的「共同護理計劃」，但最後卻以失敗告終。箇中因由，能否為思考私營如何為公營分憂提供一些啟示？
疏導病人為何難？

「共同護理計劃」是醫管局在2010 年7 月推出的公私營協作計劃，旨在將本來在公院專科門診的長期病患轉介到區內私家醫生覆診，醫管局每年會津貼糖尿病病人約1,200元，藥費需要病人共同承擔。
計劃本來邀請了逾五千名港島東及新界東聯網的公院病人參加，但推行兩年只有346 名病人參與，反應冷淡，故計劃在2014 年結束。當時醫管局醫療服務發展委員會的文件透露，不少病人有財政困難，未能應付額外治療費及藥費，所以計劃不達標。

試驗計劃推行期間，當年仍在威院內科任職的周振中有份執行。今日回望，他認為原意雖好，但當計劃定位是為了將已在公營醫療體系內就醫的病人「推出去」，便會注定失敗：「這群病情穩定的病人一旦已在公院看病，便很難離開。這些長期病患中不少是退休人士，他們根本不介意等。」再者，經濟誘因低、參與的地區私家醫生數目寥寥，亦是令病人卻步的原因。按一名需每日服用多種藥物的長期病患計算，其藥費每年需過萬元，扣除千餘元資助額後，病人所需支付的藥費便會比在公院求診的多：「當這些人金錢上難以負擔，自然就會回流到公家，計劃便會於事無補。」周振中從計劃經驗中總結，如果要達成有效的「公私營協作」，令社區的私營醫療系統在慢性病管控中有效減輕公院專科門診的負擔，決策局便需令病人在進入公營醫療體系求診以前，讓他們「心甘情願」進入社區的醫療系統。當中除了要有足夠的經濟誘因外，還要有一套廣泛的醫療網絡。而在他的設想中，利用「醫療劵」四通八達的地區醫療系統作為運作藍本，發展專門的「慢性病醫療劵」，未嘗不是一個可行出路。
善用社區私營醫療「減人」隨着人口老化加劇，愈來愈多病人因慢性病（高血壓、糖尿病等）而到公院專科門診求診。所以過往有不同聲音倡議，應設立專項的「慢性病醫療劵」，讓市民善用社區醫療系統管控慢性病。例如團結香港基金便在2016 年倡議成立「慢性疾病管理醫療劵」，將合資格人士擴寬到45 歲或以上，而且將每年的補助金額分為兩部分：第一部分的1,000元補貼用作身體檢查，一旦發現患有慢性病，便可以申領第二部分約3,000元的補貼，到社區私營醫療接受治療。基金又建議「慢性病劵」若成事，可先為低收入人士提供治療補貼。
同樣認為可以設立「慢性病醫療劵」以達致有效分流的周振中，對慢性病補貼的設想更為大膽。他建議就慢性病成立一個「中央註冊制度」，讓病情輕微、經濟能力又負擔得起社區私營醫療的病人註冊，一旦選擇進入社區的私營醫療系統治療慢性病，而不同時進入公營專科門診的新症輪候隊伍，其治療費便可按比例獲發「慢性病醫療劵」報銷，最多可由政府補貼一半。

建議看似天方夜譚，但周振中解釋，適合留在社區治療的慢性病病人，多數不需極端昂貴的藥物，開支其實可以預測：「在社區私營醫療之中，治療慢性病每年的中位數在15,000 到18,000元之間。在這個計算下，如果可以有一半的補貼，市民每年只需額外花費約5,000 元至8,000 元，便可以獲得良好的服務和治療。」騰出資源照顧複雜病例周振中多番強調，最能誘導到社區醫療系統的慢性病病人，其實是未進入公營醫療體系看病，而又有經濟能力的市民。「對於他們而言，當有補貼機制提供足夠的經濟誘因、節省輪候時間、加上又可以找到個人化的醫生，在這個前提下，其實私營是有一定吸引力。」雖然方案會增加一部分的醫療開支，但周振中認為，按政府現時對每名公院病人平均津貼超過九成的醫藥費計算，以慢性病醫療劵補貼市民一半開支其實並非遙不可及：「醫管局成立了100億元的公私營協作基金，其實應該要有更多方式去善用。」他相信，倘若設想成真，為公營醫療體系帶來的時間及質素效益，並非單純以醫療開支便能衡量：「醫管局每年糖尿病新症的平均人數是三萬多。試想如果當中有三分之一可以不入公營醫療體系，其實已經可以讓專科門診有更多時間處理複雜的慢性病例。」周振中重申，應該盡早紓緩公營醫療專科門診的輪候時間，令真正有經濟需要的病人及早獲得診治，才能達致醫患雙贏。但他亦強調，門診的補貼機制必須給予市民信心，當出現突發情況，公院服務仍然是後盾：「如果說參加了計劃便不能回去公院『通波仔』，這樣的計劃當然不會有人參加。但只要社會認同這套補貼機制背後的疏導病人理念，便可以開始着手討論設計。」醫管局每年糖尿病新症平均人數三萬多試想如果當中有三分之一病人可以不進入公營醫療體系，其實已經可以讓專科門診有更多時間處理複雜的慢性病例— 香港中文大學內科及藥物學系名譽臨床副教授周振中盧寵茂：善用內地病例提升港醫質與量在瑪麗醫院肝臟移植中心任要職的「換肝權威」盧寵茂， 2016年獲委任為香港大學深圳醫院第二任院長，帶領這個打着「內地醫療改革試驗田」旗號的大型公立醫院發展。近年，盧寵茂與約50 名本港醫生每日往返薄扶林與深圳紅樹林，負責港深醫院的管理培訓工作。
他強調，港深醫院可為內地醫療體系的發展、內地市民接受診症模式發揮重要作用。但這同時亦令大家產生疑問：彼岸的港深醫院「上去了」，香港的公立醫院怎麼辦？

深圳拓教研「不會此消彼長」不斷強調「香港公營醫療不可以倒」的盧寵茂，認為大力發展港深醫院不會導致此消彼長，相反港深醫院的設備還可以裨益香港的醫學生培訓。他指出，香港不是沒有人肯讀醫科，但是沒有足夠的設備來培訓醫學生。他舉例道，在臨床教學中需要真實病例，醫學生需以三至五人為小組教學；但是作為港大教學醫院的瑪麗醫院，無論是醫生人手、病例等數目，根本沒有足夠資源來容納日漸龐大的教學需要。如此一來，醫學生便要四散到全港各區的醫院上課，「由瑪麗醫院到屯門醫院都有。」對比之下，盧寵茂指出港深醫院的完善設備、充足的醫生，均有利本地醫學生的觀摩學習。「港深醫院有百多名內地醫生符合港大做訓練導師的條件，當四年級及六年級的醫科生、甚至護理學生上來，便可以借助這裏的人手學習到更多。」再甚者，以往本港醫生多要到外國汲取先進手術經驗，如今可以近水樓台到港深醫院，有效協助香港提升醫療水平。
盧寵茂認為，內地龐大的病種及病例，其實對醫生是一座學習「金礦」。他以肝膽移植為例，雖然香港表現出色、可以以「質」取勝，但對比其他國家地區的病例數目始終是小巫見大巫，在提升研究地位上有先天性限制。「即使肝移植的病例都集中在瑪麗醫院，一年亦只有七八十人，對比起美國一年200人、韓國一年400 人，在臨床研究的測試上不夠大量。」他更強調，若然病例數目不足，其實難以維持醫生團隊水平：「就像玻璃骨（成骨不全症）手術，香港每年只有一至兩個病例，醫生一個月都不動刀一次，連自己都未做夠，如何培訓下一代？」而在港深醫院成立的成骨不全中心，則在三年間診治了近五百個案例。他指出集中大量罕見病例，便能讓本港醫生及醫學生借內地來累積實戰及學習經驗，砥礪進步。
港式醫療北上貴在輸出制度隨着中港醫療合作漸繁，不少醫療機構都對北上發展摩拳擦掌。適逢今年2月《粵港澳大灣區發展規劃綱要》出台，提及可容許香港具合法執業資格的註冊醫療專業技術人員在內地短期執業，又鼓勵香港私立醫院到大灣區落戶。措施固然便利在粵居民，但亦引起社會擔憂本港醫療人才加劇外流。而在《綱要》出台前幾年，港深醫院便已經在福田落腳，主張「一院兩制」，以港式醫療模式來培訓及管理內地醫生。如今醫療北進將成為大熱，盧寵茂又如何看待這股風潮？

盧寵茂多次強調，港式醫療北上的精髓，並非鼓勵個別醫生或醫療機構個別執業。「香港只有700 萬人，大灣區有7,000 萬，10 倍啊！即使將香港所有醫生搬上來，都只能提供十分之一的服務。沒有影響力，又損害香港利益的事，何必要做呢？」他不斷提醒，催谷私家醫生北上執業，最後醫生人手還是羊毛出自羊身上，從公立醫院出走，到頭來得不償失。

他重申，港式醫療的可貴之處是在於它的國際化醫療制度，以制度來發揮影響力，才是香港在大灣區醫療發展中的根本優勢所在。
「香港用40至50個醫生來建立一個制度，培訓600 多名醫生、運作2,000 多張病床。用內地的人手，跟隨香港的理念，才能真正發揮影響力。」盧寵茂不諱言對港深醫院模式發展的自信：「如果大家要看中港醫療合作，模式就是要參照港深醫院的模式，大灣區醫療，一定要走這個方向。」他肯定地說。
近年港深醫院亦在內地醫療人才培訓上擔任重要角色。例如香港醫學專科學院便選址港深醫院為「深港醫學專科培訓中心」，作為日後培訓內地專科醫生的起點。除此以外，盧寵茂亦明言正與深圳市政府磋商興建港大深圳醫學院的構思。但社會亦有不少聲音擔心，兩地合作培訓專科醫生，是否代表「中門大開」，讓內地的專科醫生蜂湧至港？盧寵茂則以「輻射影響力」為核心，強調為內地培訓人才，與內地醫生考試來港執業是截然不同的概念：「始終兩地的醫療制度有分別，在深圳招募、培訓的醫生是用來服務內地。而香港要做的，便是將這套規範化的醫療制度介紹去這個有14億人口的國家……現在許多人一聽到『大灣區』便會很敏感，會覺得香港的資源會被內地人侵蝕，其實這是十分神經質。」有聲音亦擔心，香港將優良的醫療制度向內地傾囊相授後，到頭來或會落得「教識徒弟無師傅」的下場。將來究竟會否如此？盧寵茂則哈哈一笑，稱這個是中國人的獨特觀念：「如果是這樣，我在大學還應不應該教學生呢？這是假定教會了別人之後，自己一定會變差，對自己沒有信心才會這樣想，而且亦是一個比較狹隘的觀念。」他強調香港若想在醫療體系上成為深圳、大灣區、甚至全中國的「師傅」，便必先有胸襟，影響力才能無遠弗屆。

他亦稱，香港對內地醫療改革的影響力一旦成功發揮，亦能回饋香港醫療系統，所以目光需放長遠：「當內地醫療制度、水平提升後，（內地人）便漸漸不用來香港佔用醫療資源。」雖然內地醫療制度尚有需要向香港學習，但反觀兩地近年在醫療的進步幅度上，尤其是效率化方面，盧寵茂直言香港大落後：「醫療一向是香港強項，但必須承認香港的醫療發展在過去十多年是落後了。」他最後寄語，希望無論是政府或醫生專業，都要明白醫療是「不進則退」，必須不斷進步：「如果管理層只是覺得『香港醫療一定最好』，來到大灣區便一定成為阿頭，便是抱殘守缺、坐井觀天。」醫療一向是香港強項，但必須承認香港醫療發展在過去十多年是落後了，如果管理層只是覺得「香港醫療一定最好」，來大灣區一定成為阿頭便是抱殘守缺、坐井觀天— 香港大學深圳醫院院長盧寵茂#### 威爾斯醫院早年規劃新大樓時，並沒有預計到新界東人口急速膨脹，結果內科部門遷入後，需要重返舊大樓徵用病房，加開病床。龔嘉盛攝政府對醫療規劃的忽視，令前線醫護人員苦不堪言。鄭子峰攝善用「錢跟病人走」的醫療券，可紓緩公共醫療壓力。鄭子峰攝周振中建議以醫療劵提高經濟誘因，吸引病情輕微、經濟狀況許可的市民留在社區就醫。盧翊銘攝盧寵茂認為，港深醫院的先進，並非僅是空間與設備的優勢，更重要是思維的創新。梁鵬威攝盧寵茂強調，港深醫院充沛的醫生和病例數量，有助培訓香港的醫學生。梁鵬威攝

2019年3月13日星期三

(香港01) 醫院基層員工加薪「重新輕舊」　醫管局未穩軍心如何護民康？

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2019年3月11日星期一

(香港01) 醫管局加薪變點火軍心未穩何以護民康

繼今年年初醫護人手壓力爆煲，接連集會控訴醫院管理局後，公營醫療體系前線員工的怒火蔓延至基層的支援職系。上周，相關工會因不滿局方的加薪方案加幅不一，「重新人輕舊人」，一度在與局方談判破裂後宣布發動靜坐。雖然後來勞資雙方達成劃一加薪的初步共識，工業行動暫時擱置，但本應皆大歡喜的加薪措施，為何反惹員工怨聲載道？從妥協方案來看，勞方的訴求並不難滿足，醫管局何以在前線水深火熱之際自招管理危機？是相關決策人員能力不足，還是體制內溝通失效？

在公營醫療體系前線服務的，除了醫生與護士以外，還有一群默默耕耘的支援職系員工，包括俗稱「病房阿姐」的病人服務助理、運作支援助理及文員等。他們主要負責看護與清潔等工作，但近年前線醫護人手短缺，又要應付繁重行政工作，導致病房助理需要兼顧量血壓等技術工作。當公立醫院不勝負荷，基層員工「做到無停手」成為常態，但支援職系起薪低、晉升慢、易勞損，故工會不斷要求改善薪酬待遇。

前線醫療爆煲的問題近期再在社會引起極大迴響，迫使醫管局正視。然而，醫管局回應員工訴求時，卻鬧出風波。醫管局委託的顧問公司建議先解決支援職系「無人入職」的問題，故局方提出先增加新入職的三A及三B級助理起薪點，加幅達9%至14%，舊員工則加薪2.5% 並且按年資調整。工會不滿這個方案，認為它變相拉近不同職級新舊員工的薪酬距離，質疑局方漠視資深員工。

上周二（5 日），工會宣布與資方談判破裂，要求劃一加薪12%，並計劃在上周四（7日）到醫管局總部靜坐抗議。醫管局行政總裁梁栢賢在上周三緊急與工會代表斡旋，傍晚達成所有支援職系員工劃一加薪8%的初步共識，涵蓋約2.5萬人，涉及經常開支4億至5億元。若醫管局董事局同意，相關措施最快於4月1日生效。工會代表隨後宣布擱置靜坐。

參與談判的醫管局支援職系員工協會主席吳偉玲在公立醫療體系服務十五年，現為二級病人服務助理，也是最受舊方案影響的一批基層員工。她直言，從談判可見，管理層缺乏敏銳度，任由資深員工流失：「員工是醫管局的資產，為何他們沒有意識到要把人留在體制內？」重新輕舊管理層本末倒置吳偉玲說，多年來一直爭取改善支援職工的待遇，只因基層員工在前線服務中是「被遺忘的一群」，五勞七傷不在話下，「爆肝（即勞累）」程度亦不亞於醫護：「如果病房人手不足，很多時要『PPAA』追更，睡得很少。有時姑娘（護士晚上）10時收工，我們要善後，11 時才能走，但第二日繼續返早。」支援職系員工付出辛勞，但回報卻「跑輸個市」。以吳偉玲為例，她任職二級病人服務助理已五年，現時薪酬在16,000元左右，雖然該職級頂薪近 20,000元，但支援職系「跳point 慢」卻是人所共知。她指出，相比之下私人市場護理員的待遇更吸引，「坊間老人院、尤其津院的起薪都萬八九起跳，而且確保不用追更，怎麼比也好做過（公院）病房啦！」公營醫療的支援職系人手每年流失率平均14%。吳偉玲稱，流失人手的資歷由一兩個月到兩三年不等，離開原因不外乎環境辛苦。她比較道，年輕人多以支援職系作為投考護士的跳板，老一輩員工反而抱着「做生不如做熟」的心態，所以資深前線員工的人手相對穩定。

但她批評，醫管局管理層正是利用了資深員工這項特點來輕視他們的貢獻：「他們『睇死』這群員工讀書少、議價能力低，怎麼都不會走，所以才夠膽開原有的加薪方案！」局方最初的薪酬調整方案以「希望多個人做嘢」為由，提出先加新人起薪點吸引入行，年資三年或以上的員工暫不獲加薪。即使方案已被撤銷，吳偉玲談起時仍然氣難下：「這樣擺明是要趕人走。病房已經不夠人，即使夠，新人都需要老手帶；而且上房、入手術室的緊急情況很多時都是資深員工快速協助醫護人員。為什麼局方不是考慮好好留人？」溝通機制如黑洞下情難上達回顧今次事件，支援職工在原方案一出已向局方表達不滿，認為對資深員工不公，但醫管局調整後的方案依然厚此薄彼，觸發工會發動靜坐抗議，最後要由梁栢賢親上火線「拆彈」，但每事靠高層出馬擺平，並非良好體制應有的管理模式。比起醫生與護士，今次支援職系的訴求相對簡單，但員工仍要透過社會輿論等外力，才能讓管理層改變決策，讓人質疑醫管局的內部溝通機制是否出現問題，中層無法發揮下情上達的功能。

立法會醫學界議員陳沛然曾以「七八判」來形容醫管局的管治架構，他上月接受《香港01》訪問時便指出，高層與基層之間的資訊傳遞，極可能因層層架構而令原意變形走樣，導致高層縱然有好的政策原意，亦難以有效、良好地落地；反之亦然，基層的聲音難以透過內部有效上達，溝通機制儼如吸聲黑洞。

吳偉玲在爭取加薪的過程中，深深體會龐大體制下的溝通斷層。她說，曾有醫院管理層私下表達支持，但他們的說話卻叫其啼笑皆非——「如果（談判）有任何進展記得告訴我，因為我們是不會從上頭知道消息的！」管治核心無人駕駛政府難辭其咎總結支援職工的加薪風波，醫管局本可輕鬆解決，而內部溝通失靈，問題根源離不開醫管局老大難的管治問題。近年醫管局的表現強差人意，前線醫護怒火難平，劍劍直指管理高層。醫管局1990 年成立，本意是要讓公營醫療服務脫離傳統官僚體系，使運作更靈活具彈性，但時至今日，醫管局不僅發展成另一個龐大的「官僚」，而且缺乏有效的問責機制，儼如獨立王國。

曾為醫管局成員的立法會議員郭家麒認為，醫管局的管理造成今日局面，政府有不可推卸責任，因為根據《醫院管理局條例》，醫管局大會成員由特首任命，但特首在委任這些成員時沒有任何準則依循。郭家麒指出，若特首以親疏喜好來安排任命，便會令大會在討論醫管局決策方針時「塘水滾塘魚」。

郭家麒在2004 年擔任醫學界立法會議員時，與代表衞生服務界的李國麟一起獲委任為醫管局成員，是當時局內的兩名立法會民意代表。郭家麒在2006 年任期屆滿前夕，不獲續約，當時有聲音指這或與他經常發言挑戰醫管局管治有關。郭家麒之後的醫學界議員，沒有再被委任為醫管局成員，現時醫管局大會成員名單中，更沒有任何一名立法會醫護界別的議員。

郭家麒不諱言，今時今日醫管局屢見管治危機、高層被批「堅離地」，與成員中缺少了「諫官」，以及公眾缺乏渠道監察有很大關係：「以前在大會中仍然能容納一些不同聲音，現在卻是一堆辨識度低的人在『飲茶食飯』、蕭規曹隨；要不就是一堆人坐定定感覺良好，要不便是『閂埋房門傾』，自然撞板啦！」他形容，在這個情況下，醫管局管理層變相成為「無人駕駛」，前線醫護卻要因為上頭管治混亂而被迫「自動波」，雖然能夠提供基本有效的醫療服務，但長遠無助醫管局的管理重回正軌。

「無論用商業模式、管理方針、創新思維、聆聽意見的準則去衡量，醫管局可謂無一達標。」郭家麒強調，縱然醫管局是一座龐然大山，但政府並非全然束手無策，單是透過委任成員已能為改變管治氛圍打開一道缺口：「正如當時李柱銘被委任做消費者委員會主席（編按：1988年至1991年），是不是代表英國人喜歡他？不是的，但至少代表當時的政府願意在機構中接納不同的聲音。」護理人員更期主要分早更（A）、晚更（P）及通宵（N），早更時間大約由早上7 時到下午3 時; 晚更時間大約由下午2 時到下午10 時。「PPAA」則是連續兩天晚更，再當值兩天早更。

現在的醫管局大會缺少諫官只是一班「堅離地」在蕭規曹隨高層成為「無人駕駛」前線被迫「自動波」亦令醫管局愈行愈差—— 前醫管局成員、立法會議員郭家麒

2019年2月18日星期一

(香港01)走出醫管困局手術刻不容緩

走出醫管困局手術刻不容緩

醫院管理局自1990 年成立至今，是本地公營醫療服務的最大提供者，統領逾百間公立醫院、專科或普通科門診，掌管7.6 萬員工和每年數百億元計的公帑。當年政府下放管治權力給醫管局，由醫生為主的業界自主提供服務，目標是根治病床爆滿等醫療缺失。

如今醫管局自身難保，政府和公眾要認真思考，如何為醫管局動手術，清除各項管理病灶。
港英政府成立醫管局，源自1985 年發表的《史葛報告書》。顧問建議政府下放權力到新的醫療管理機構，並脫離公務員體系，期望管理更有效率。為何要推行這項改革？1980 年代的公營醫院一樣塞爆病人，醫護界批評行政程序繁複冗長，醫療開支也不斷上升。

當時的公共醫院區分政府醫院及由慈善機構營運的補助醫院，兩者在環境、員工待遇和管理的差異愈趨明顯。報告書提出多個改善目標，主要包括：重整政府醫院及補助醫院架構、人手及資源使用；減少醫院擁擠，提升服務水平；改善醫療融資及成本控制。報告認為，獨立成局並脫離公務員系統有以下好處：一、透過任免員工，加強醫院層面的問責能力；二、加入更多專業及民間代表以對公眾問責；三、政府可透過撥款和董事局，確保醫管局緊跟政府政策，尤其肩負照顧病人的重任；四、提升補助醫院認受性，統一政府及補助醫院員工待遇。
另一方面，根據公共行政學者張炳良研究，政務官和醫生趁機釐清管理權責。當時由政務官主導的衞生福利司，以及由醫生主導的醫務衞生署不咬弦，政務官在醫務衞生署受制於醫生，醫生則不願意由外行人參與醫療管理工作。兩者均有意調整架構，醫生掌資源調撥，政務官掌政策。

不可不提，港府整個醫療體系改革也受着當時英國公營部門改革牽動，醫管局可算是先行者。至於減少過分擁擠，報告書建議增設醫院急症室做好守門員角色，避免病房接收非嚴重病人，重新調配醫院之間及醫院內部的病床，加強病人轉換病房的效率等。政府也落實《史葛報告書》建議，把住院費與成本掛鈎，逐步收回成本。
醫管局在1990 年成立至九七回歸前可以說是蜜月期。醫護掌握行政權力，政府只有委任及指派最多三名公務員為醫管局大會成員的權力，主要是向醫管局購買醫療服務的採購者。員工—尤其補助醫院員工—的薪酬待遇及晉升階梯顯著改善，醫院人手和病床數目上升。舉例說，由1992年底至1997年底，醫管局醫生和護士人數分別增加近四成和兩成多（見表一）；同期病床量增加約兩成，兩者在管理模式方面，研究本地公共行政制度的學者黃兆輝分析，醫管局成立後，高層強調機構管理和控制，例如不斷加強管理職位，以前的顧問醫生或護士長都改稱經理，行政工作的比重日增。總的來說，醫管局的開局不錯，很多資深醫護人員回憶，那場改革終結帆布床滿布的日子，令人欣慰。
供需失衡　醫院亂象重現報告書估計成立醫管局有助控制政府撥款，例如透過提升現有服務，延緩建設新醫院，抵消轉制的額外開支，結果事與願違，政府的醫療投入飛漲。究其原因，除了薪酬開支增長外，公立醫院服務提升，尤其是大力發展專科，吸引更多市民使用專科門診及急症室，抵消了增加人手的好處。政府在1993 年建議提高公立醫院收費但遭市民反對，無法減輕醫療開支承擔。幸而政府財政收入大漲小回，撥款飛漲並未弄垮公營醫療系統。

醫管局的考驗，在成立第二個十年出現。
亞洲金融風暴重創香港經濟，政府及公共部門落實資源增值計劃減少財赤，醫管局遂在1999/2000年度起節省開支。即使本地經濟在沙士之後回穩，政府仍於2003/04 至2005/06 年度縮減醫管局撥款預算，先前提及的任免權力，體現於那幾年的節流措施，例如減少新聘醫護，削減新人薪酬待遇，以「肥雞餐」鼓勵資深人員離職。更糟糕的是，政府認為醫護人手過剩，削減大學醫科生學額和關閉護士學校，而醫管局以增設日間手術及復康等服務為由，在2003 年起連續幾年削減住院病床。但是，其間住院病人數目沒有下降，專科門診和急症室的求診人次上升，日間住院服務疏導病床使用的能力有限，公營醫療體系的供求嚴重失衡（見表二）。
醫管局治下開初，醫生和病人比例其實並未真正令人滿意，金融風暴則令問題惡化。政府近年撥款大學和醫管局比較鬆手，但由於增加醫護學額和培訓專科人手，動輒十年八載，輸入非本地醫生應急也受阻撓，新增醫管局醫生僅屬追落後。最諷刺的例子莫過於運作中的病房經常爆滿，但近年新落成的醫院，部分病房缺乏醫護團隊，唯有丟空。
政府多次推動醫療融資改革，以期減輕政府負擔及分流公營醫院病人到私營市場，但成效不彰，預計今年實施的自願醫療保險也需時間驗證效用。基層醫療及公私營協作計劃也口惠而實不至，未能大幅分擔專科門診壓力。前線醫護油盡燈枯，不少被私家醫院和醫療集團挖角或者自立門戶。
工作繁重山頭主義　燃改革之火公營醫療供求失衡，除了人手問題，當中的資源調配及人事管理衝突變得尖銳。香港大學醫學院院長梁卓偉日前炮轟醫管局醫生不斷開會和埋首行政工作；前線醫生和護士也抱怨，用作評審醫院質素、加強病人安全的醫院認證計劃，運作十年衍生大量文書工作和考核，佔去診症時間，無助病人復康之餘，更累積對管理層的怨氣。雖然醫管局在去年7月中止認證計劃，但隨後宣布明年復推類似計劃，前線同事紛紛擔憂噩夢再來。

好一段時間，聯網制度常被炮轟助長山頭主義。地區聯網制度在1992 年設立，並於2001 年發展至現時七個聯網，原意是促進各個聯網內醫院的合作，善用資源，病人可在一個聯網得到全面治療。如果聯網執行順利，還可促成內部市場在競爭中求進步。然而，現實是聯網之間充斥人事鬥爭，病人利益亦受影響。
多位醫生代表批評聯網擁兵自重。香港大學感染及傳染病中心總監、香港公共醫療醫生協會時任會董何柏良在2013 年的電視訪問直斥每個聯網「有如獨立王國」，醫院爆發惡菌也沒有通報醫管局及衞生防護中心。同期，協會時任會長佘達明指，醫管局本有中央統籌委員會為總部監察專科的服務質素，但委員會成員關係密切，有如「同門師兄弟」，容易包庇過錯，總部無法駕馭聯網的資源不均。

山頭主義也體現於漫長的專科門診輪候時間。最近兩任醫學界立法會議員梁家騮與陳沛然均曾批評，輪候時間長的專科門診，會獲得更多資源和人手，意味着聯網和醫生有很大誘因留住病人，任由新症長期輪候。宏觀來看，聯網的撥款準則扭曲醫生行為，所以聯網資源分配需要改革。無怪乎梁家騮曾提出解散醫管局議案，主張廢除聯網制度。

要求解散醫管局或是噱頭，或是一時之氣，議案一如所料被否決，但社會不會就此放過醫管局。政府在2015 年發表檢討督導委員會報告，承認醫管局有山頭主義以及其他資源調配和溝通問題。醫管局接納建議，陸續推出改善措施，主調是收回聯網權力，加強中央統籌，以確保提供一致服務，又加強高級管理人員和臨床人員的輪調。
陳沛然上周向《香港01》表示，上述措施有效打擊山頭主義，例如致力確保各個聯網獲得同等資源。但他不諱言，中央統籌也有缺點，包括醫護被不斷召到醫管局總部開會。這就正正回到梁卓偉的批評，即開會擠壓了診症時間。就此，局方須積極尋找平衡點，謹記開會只是過程，服務病患才是目的。

解藥變沉疴　政府須推動醫管局革新回望過去，政府和醫護界曾經寄望醫管局成為解決醫療體系沉疴之道。成立之初，醫護人手待遇提升，病人滿意服務。可惜，醫管局今天已由良方逐漸變成問題的根源，病房重現放滿病床的日子，士氣低落。既然醫管局現況有違當初《史葛報告書》加強問責能力的期望，政府須檢討與醫管局的委託關係，例如修改法例，增加醫管局大會的官方代表和社會服務、病人組織的參與，強化制衡及監督角色。
至於醫管局內部，當聯網制度是主要矛盾，管理層必須持續消除地區聯網的撥款和管理差異，不斷改善撥款模式，重修與前線員工的關係，減少人手流失。就上述例子而言，在縮短專科門診範疇，醫管局適宜探討在不損害現有診症質素的前提下，鼓勵醫院多勞多得，增加縮減輪候人龍的誘因；新輪調及升遷制度要更公開透明，避免偏袒。此外，管理層必須改良評估績效管理模式，避免異化成無意義評核，阻礙日常醫治病人工作。
1985 年，政府委託顧問公司研究醫療改革，用五年時間，集各界之力誕生醫管局。政府能否再次鼓起勇氣，用五年甚至更短的時間，清除醫管局的瘀血？